科技 | 从发现人才开始：DARPA的创新过程与管理

美国国防高级研究计划局（DARPA）一直处于美国乃至世界技术史上重大突破技术的核心，其成功的关键，在于构建了以项目经理为核心的人才发现遴选体系，建立了从以识别人才为起点的创新过程，以及由项目经理主导的“嵌入式”网络治理（Embedded Network Governance）模式。

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DARPA是美国国防高级研究计划局（或称预研局）的简称，是美国国防重大科技攻关项目的组织、协调、管理机构和军用高技术预研工作的技术管理部门。自成立以来，DARPA就一直处于美国乃至世界技术史上重大突破技术的核心，在多个领域均处于最前沿水平。例如互联网、隐形战机、卫星定位等革命性的成果都是DARPA资助引领的创新。

DARPA的使命在于通过开发和推广最尖端前沿的技术，确保美国的高科技领先地位，严防对手的出其不意的技术超越。因此，DARPA的机构地位、组织构架、运行机制、人才使用、项目管理等，均围绕其使命和导向的要求设计和建立。

1.DARPA的主要特点

小而灵活。DARPA只有大约140个专业技术人员，有人把DARPA比喻为“由一家旅行社连接起来的100个天才”。扁平组织。DARPA避免等级化结构，基本上靠两个管理层级运转，以此确保信息和创意的自由与快速流动，以及快速的决策。独立自由于官僚掣肘。DARPA豁免于联邦政府非军事人员管理规定，可以不受标准文职人员招聘程序限制而直接聘用人才。不拘一格的世界级技术人员和项目执行者。DARPA从产业、大学和政府实验室寻找多学科、拥有理论和实践经验的优秀人才和创意。DARPA既不拥有也不管理运营任何实验室或设备，而且绝大多数由DARPA资助的项目都在企业或私立大学完成，只有极少数项目在政府实验室实施。团队与网络。DARPA创建并维持着不同学科背景研究人员组成的团队。聘用的连续性和变化。DARPA技术人员通常聘用或任命3到5年。DARPA也会保留一些富有经验的专家，通常是办公室主任和支撑人员，他们对国防部很了解。技术人员则定期轮转，以确保新鲜的思维和观念，同时也为从新的领域招聘技术人员留出了空间。这也使得项目经理可以更大胆、不怕失败。围绕挑战模式组织的项目任务。DARPA组织相当数量的人员围绕特定的技术挑战开展工作。它预见到新的基于创新的能力之后，反推到能够使这种能力成为可能的基本的技术突破。尽管单一的项目通常维持三到五年，但主要的技术挑战可能要处理更长的时间，以确保有耐心的投资，并维持团队继续合作。项目的持续资助取决于是否完成了特定阶段的任务，有时也称为“通止规”。外包的支撑人员。DARPA广泛从国防部的其他事业署外包技术、合同制和行政服务。这使得DARPA能够更灵活地工作，而没有养活行政人员的负担，也能有助于和其他机构建立一种合作的联盟关系。接受失败。DARPA寻求突破性的机会，如果一旦成功就能够获得足够回报，技术上的失败是可以容忍的。革命突破的技术导向。DARPA从一开始就只瞄准根本创新而不是渐进性创新。它强调高风险投资，围绕特定的技术挑战组织人力开展研发，最后把系统的开发和生产移交给军方或者商业部门。合作者网络。DARPA建立强大的合作者团队和网络，拥有广泛的技术专家和学科资源，其中不乏来自非军方的大学研究人员和技术公司。

2.DARPA的创新过程

DARPA成功的关键，在于其围绕尖端技术研发建立的、以项目经理为核心的人才发现遴选机制，以及其背后所隐藏的由项目经理主导的“嵌入式”网络治理（Embedded Network Governance）模式。一般而言，尖端技术研发具有高风险特征，且目标非常明确。首先要求想象力，其次才是技术的可实现性。在很大程度上，尖端技术研发的核心在顶尖人才。因此，DARPA构建了一套以项目经理为核心的人才发现遴选及研发管理体系，建立了从以识别人才为起点的创新过程。具体地说，DARPA的创新，第一步就是发现和聘用项目经理，第二步由项目经理对某个技术方向进行明确，第三步确定研发项目，并发布招标公告；第四步项目和团队研发的管理，第五步，技术转移，将有发展前景的技术转移给军方或商业部门。

3.以项目经理为核心

（1）项目经理的角色。DARPA采用项目经理制，项目经理多半不是终生雇佣的，一般是国内政府实验室、大学或产业界中最为出色的科学家和工程师，以“借调”的方式到DARPA工作不超过6年。他们致力于寻找潜在的好项目好人才，主要有四大任务：了解美国在目前和未来面临哪些军事挑战；识别有助于应对上述挑战的新兴技术；推动从事新兴技术研究的科研人员所构成的社区不断发展壮大；确保将这些技术的进一步开发任务移交给军方或商业部门。项目经理经常被称为“技术侦察兵”。

（2）项目经理的来源。DARPA目前有100名以上的项目经理，项目经理的发现和遴选渠道主要有以下几种。一是公开招募。DARPA的各技术办公室，不定期根据技术方向和项目组织的需求以及职位空缺，在网站上发布招聘广告，公开招募优秀的科学家和工程师担任项目经理。二是从承担或参与DARPA项目的科研人员中择优遴选。如2012年，在美国西北大学工作了27年的电子工程和计算科学教授Prem Kumar因其在DARPA高风险项目研究与管理方面的出色表现，得到DARPA的认可并任命其作为项目经理。三是同行推荐。由现任或前任DARPA项目经理进行推荐。四是专业猎头公司猎选。DARPA认为，尽管自身已有较为完善的招聘方法，但是仍有可能存在许多优秀的人才并没有注意到DARPA的工作机会。因此，DARPA希望专业猎头公司能够找到符合DARPA项目经理标准的优秀人才。

（3）项目经理的遴选标准。项目经理的遴选标准主要关注以下方面：一是人格特质。要有远见性的思维，要有创造力、能够出创意，要有追求卓越的精神，有整合、创新与接纳新思想的意愿。二是管理能力。要有出色的领导能力，能够管理多学科研发团队和大型项目、采购和财务工作。三是财务管理。能够恰当和管理和监督高额的财务预算和开支。四是要有技术专长。要对某一领域有深刻的认识和理解，并且要有足够长的实际工作经验。五是要有沟通技巧。能够将其思想与创意传递给DARPA局长和相关人士，并且说服利益相关方和个人支持和参与重要技术方向的开发工作。

（4）项目经理识别研发团队和顶尖人才的方式。DARPA的研发项目，均由项目经理牵头、通过技术办公室发布项目招标公告，招募团队进行攻关，明确提出技术需求和兴趣，遴选研究方案和团队的资格、标准及程序以及相关的经费和项目管理要求等。其中，最重要的一环就是发现最合适的研发团队和人才。这项工作，是由项目经理主导完成的。项目经理有发现、遴选和使用人才的全部责任和权力，为DARPA工作的顶尖人才多来源于项目征集和项目经理的挖掘。

项目经理识别研发团队和顶尖人才主要有三种渠道：一是项目招标遴选，二是从自己掌握的人才资源挖掘，三是科学计量学分析发现。一般而言，每名项目经理都来自大学、院所或企业，对谁有能力攻克某个问题较为熟悉。有时，项目经理就直接找相关科研人员予以资助，而不通过评审程序。有时，项目经理也通过科学计量学指标的数据挖掘分析，若发现有两位科学家同时在攻克同一课题，但采取的技术路线不同，会对他们分别给予资助，从而防止两人今后潜在的重复研究，而两人也省去了反复的经费申请。DARPA选人的最大的特点就是不依赖同行评议、快速决策，对项目和人才的遴选，多由项目经理决定，甚至仅靠项目摘要进行决策。DARPA技术办公室认为，同行评议是为了保证不要资助一个白痴，但同行评议却永远无法保证资助有远见的人。DARPA是唯一的一个不要求外部同行专家评议的资助机构，一些项目经理表示，不采用同行评议可能是DARPA成功的唯一原因。

4.开放的需求凝练机制

DARPA坚持科技研发，甚至基础研究，都应该是来自需求牵引和创新驱动，必须感知未来的潜在需求，强调出思想、出概念，而不是简单的出对于现实问题的解决方案。这样才能始终保持科研创新的前瞻性。DARPA的对尖端技术的开发，从凝练潜在需求开始，即美国未来可能面临什么挑战，应对这些挑战需要什么样的技术方向。

（1）DARPA科学研究理事会会议。每年7月，DARPA科学研究理事会（DARPA-DSRC）召开夏季会议，作为需求凝练的集中渠道。该理事会由20-30名全国最出色科学家和工程师和若干技术办公室的项目经理组成。会议采用头脑风暴的方式，广泛讨论和辩论，形成最重要的若干方向，会后成立若干工作组，由项目经理进一步细化和讨论会议确定的题目，尽可能地大的方向拆解成技术群而不是单一的技术。

（2）广泛需求调研。除集中渠道外，理事会的成员可以自行召开各类小型研讨会或项目评议会议，发现夏季会议未能提出的需求并提供给项目经理，或由项目经理直接召开。此外，联邦政府机构、产业界的利益相关方，以及美国顶尖的技术导向的研究机构和实验室，也可以将自己的需求提供给项目经理。而项目经理则更频繁地往返于学术界、产业界和政府部门，用头脑风暴的方式了解美国在目前和未来面临哪些军事挑战；识别有助于应对上述挑战的新兴技术；推动从事新兴技术研究的科研人员所构成的社区不断发展壮大；确保将这些技术的进一步开发任务移交给军方或商业部门。

（3）确定技术方向。在综合上述正式和非正式渠道信息来源的基础上，项目经理不断地使技术方向更加明确、更加清晰，最后形成DARPA-Hard的技术方向，即所谓“不可能的技术”，主要有以下四个特点：一是技术上来说，是有挑战性的和“不可能的”(Technically challenging and impossible)。二是可行动性(actionable)，即可以找到合适的人才实施研发并且可以立即行动、取得进展，再次强调对人才的重视。三是多学科交叉性(multidisciplinary)，没有一个公司或者研究团队能够单独实现技术突破，必须要求多方参与，强调协同创新。四是影响深远(far-reaching)，该技术方向具有长期和广泛的复杂性，以不断叠加升级的方式产生深远影响。

5.风险投资式的项目承担方遴选

一般而言，在确定项目后，选择谁来研发的标准更像风险投资机构的标准。若非项目经理所熟悉的，则需要进行面试，并回答以下问题。1）你在努力完成什么工作？2）你做到什么程度了，制约因素是什么？3）在解决制约因素和改善效能方面，你的方法究竟新颖在哪里？有多新颖？4）如果项目成功，将会带来什么不同？谁是受益者？5）你认为为了改善项目执行，中期考核或者周期考核的内容应该是什么？这些内容什么时候可以完成？6）DARPA的“退出战略”（Exit strategy）是什么？你开发的技术应当由谁拥有并将其转化为新的能力或者真正的产品？上述这些问题，与美国创业风险投资机构关注的问题非常相似，因此也有不少人把DARPA比喻为风险投资人。

6.嵌入式网络治理模式

DARPA的技术攻关和项目管理均是在项目经理的主导下进行的，事实证明这是非常适应尖端技术研发的管理方式。嵌入式网络治理模式主要有如下特点：

（1）重构研发、产业化和市场网络，影响新技术方向。DARPA的项目组织管理由项目经理直接负责。项目经理负责召集高水准头脑风暴、激发创意学术活动，促进核心研究人员、特邀的产业技术专家进行早期知识共享，为不同组织间进行研发合作提供第三方验证信息，组织成熟企业与学者及初创企业进行合作。简言之，是项目经理构建乃至重构了研发、市场和产业化的网络，而不是依靠市场自发的组织。研究发现，美国中小企业管理局(SBA)所支持的由中小企业自行研发的技术，成功率和产业化率相当低，总体是不成功的，而由DARPA支持的、围绕DARPA的使命和需求开展的技术攻关，成功率较高。这也从另一个侧面证明这种嵌入式的网络治理，非常适合尖端技术的研发。

（2）培育项目研发共同体，提高研发效率。DARPA及其项目经理招聘富有远见的技术人员、顶级科学家和工程师，组成一系列小型科研机构，为那些旨在克服具体技术难关的大学、公共部门和企业建立起科研群体，并在研究经费使用方面赋予他们非常高的自主支配权，支持有可能实现的想法和创意。项目经理定期组织研发人员和机构参加研讨会，交流项目进展和创新想法。实际上，项目经理培育的是一个研究者社区，并将项目经理的意志渗透到研发的整个过程，提高了整体的科研效率。

（3）采用平行竞争手段，分阶段资助，提高成功率。DARPA的项目资助与管理采取资助多个机构、平行竞争和淘汰的方式。在最初阶段小额资助多个团队开展平行竞争，对于进展不力的团队予以淘汰、或资助有更好技术方案的团队和项目。例如，可以同时资助目标相同但技术路线不同的多个团队，展开竞争性研发，避免将鸡蛋放在一个篮子里。同时，研究显示，顶尖科学家对自己的技术保护意识非常强，因此更愿意与自己机构内部的人员开展合作，实际上使技术的扩散和升级速度减缓。而通过平行竞争的方式，使得科学家必须通过开放合作的凡是，拓宽思路，协同创新，加速了技术扩散和升级的速度，提高了项目的成功率。例如，DARPA微观系统技术办公室资助的某项目，分三个资助阶段，每一个阶段都有参与机构被淘汰或者退出。第一资助阶段为9个月，共有惠普、IBM、Sun Microsystems、MIT等10家公司和大学参与。9个月之后，淘汰2家，共8家进入第二阶段，为期2年。2年之后，只剩下1家公司和1家大学获得第三阶段5年的资助。（科学技术部人才中心编译整理）

参考文献：

1.Tmamra Carleton. DARPA’s model of innovation. 2011.

2.Lawrence H.Dubois. DARPA’s approach to innovation and its reflection in industry. National Research Council (US) Chemical Sciences Roundtable.Reducing the Time from Basic Research to Innovation in the Chemical Sciences. Washington (DC): National Academies Press (US); 2003.

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8.赵刚，程建润，林源园：美国DARPA模式及其对中国科研管理的启示。中国科学技术发展战略研究院调研报告。

来源：科学技术部人才中心